En s’appuyant sur l’argument de Chesbrough selon lequel « tous les gens intelligents ne travaillent pas pour nous », il est conseillé aux entreprises d’être réceptives à l’innovation provenant de sources extérieures et de ne plus se concentrer uniquement sur les activités de R&D internes. Cependant, l’adoption d’une « stratégie ouverte » appropriée est nécessaire pour tirer profit d’un tel concept.
Des études montrent que les entreprises qui ne coopèrent pas et n’échangent pas de connaissances perdent leur avantage concurrentiel car elles réduisent leur base de connaissances et perdent la capacité d’établir des relations d’échange avec d’autres entreprises et organisations à long terme.
Bien que l’ère de l’innovation ouverte ait commencé pour de nombreuses entreprises, nous avons encore besoin d’une compréhension plus claire des mécanismes, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, quand et comment tirer pleinement parti du concept.
Il existe de nombreux cas de réussite en innovation ouverte, comme par exemple Procter and Gamble qui a augmenté de :
le taux de réussite de ses produits
l’efficacité de ses activités de R&D en 2010*
Toutefois, les entreprises qui investissent dans des activités d’innovation ouverte sont confrontées à des risques et à des obstacles qui les empêchent de tirer profit de leurs initiatives.
La perte des compétences
La complexité accrue
La perte de contrôle
Les coûts de coordination élevés
La difficulté de trouver le bon partenaire
Le déséquilibre entre les activités d’innovation ouverte et les activités quotidiennes
Le manque de temps et de ressources financières pour les activités d’innovation ouverte
pourraient créer une expérience d’innovation ouverte désagréable pour les entreprises.
Dans le monde d’aujourd’hui, la création et l’acquisition de valeur ne peuvent pas reposer uniquement sur l’innovation ouverte pure, mais plutôt sur des activités simultanées d’innovation en interne menées dans le cadre d’une approche stratégique de l’ouverture.
Par ailleurs, une trop grande ouverture peut nuire au succès à long terme d’une entreprise en matière d’innovation en entraînant une perte de contrôle, de valeur ajoutée et de compétences stratégiques. À l’inverse, une approche d’innovation fermée ne répond pas à la demande croissante de cycles d’innovation plus courts et de délais de mise en marché plus courts.
Pour adopter une approche d’ouverture appropriée, il est essentiel de posséder un sens stratégique des communautés d’innovation, des écosystèmes, des réseaux et de leurs implications au niveau de l’avantage concurrentiel, ce qu’on appelle la « stratégie ouverte ».
La stratégie ouverte réunit les principes traditionnels de la stratégie d’entreprise avec le potentiel de l’innovation ouverte. Elle utilise les avantages de l’ouverture comme moyen d’accroître la création de valeur des organisations et impose certaines restrictions aux modèles d’affaires traditionnels pour encourager l’adoption d’une stratégie d’innovation.
La stratégie ouverte reconnaît la nécessité de soutenir les approches d’innovation ouverte dans la durée. Pour pérenniser un modèle d’affaires, il est nécessaire de récolter une partie de la valeur créée par l’innovation ouverte. Une stratégie ouverte efficace équilibrera la collecte et la création de valeur plutôt que de négliger la prise de valeur dans la poursuite de l’innovation.
La stratégie ouverte est cruciale pour les innovateurs qui souhaitent prendre les devants. Étant situé au cœur de l’écosystème d’innovation du Québec et disposant de conseillers en innovation chevronnés, le Collision Lab du Centech possède l’expertise nécessaire pour aider les entreprises à définir et à mettre en pratique leurs stratégies d’innovation ouverte et bénéficie de la confiance de grands noms dans divers domaines.
* Ozkan, N. N. (2015). An example of open innovation: P&G. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 195, 1496-1502.